Carecer de datos estadísticos en cuanto a lo que acontece tanto interna como externamente, impide decidir sobre
Peter Drucker hace dos afirmaciones básicas. Primero, afirma que pocos factores son tan importantes para la
Prácticamente todos los autores de libros de gestión han lamentado que la medición sea crítica para el éxito y que la mayoría de los directores no tengan habilidades cuantitativas adecuadas.
En otras épocas disponer de los datos y luego analizarlos resultaba una labor costosa y agotadora, pues ella se basaba en la labor manual de los empleados. Pero hoy se
Las empresas que no hagan uso de estas nuevas potencialidades y afronten debidamente éstas nuevas exigencias, no sólo perderán capacidad competitiva, sino que quedarán desacoplados ante los continuos cambios del entorno, poniendo en serio riesgo su propia continuidad.
En otras épocas con lentos procesos de cambios, los cuales resultaban casi imperceptibles en el tiempo, se podía administrar una empresa con pocos datos estadísticos. Hoy en un
Para
Toda decisión, todo análisis, todo presupuesto, está prácticamente en el aire si no se cuenta con datos estadísticos suficientes y fiables.
No sólo a nivel
En parte fue la
Sin estadísticas una empresa carece de capacidad para reconocer que actividades o productos le generan utilidades, y cuales sólo pérdidas.
No contar con datos e interpretarlos correctamente es para los administradores como caminar en la oscuridad. Contar con los datos les ilumina, les permite
2. Un minuto................
Podría responderme usted:
- ¿qué clientes les generan los mayores beneficios?
- ¿qué zonas o regiones son las que generan mayores ventas en
unidades monetarias y volúmenes? (en total y por producto) - ¿cuáles son las reparaciones que más se han producido en el último trimestre?
- ¿en que día de trabajo de cada mes logra llegar al punto de equilibrio?
- ¿qué tipo de reparaciones han generado mayores egresos?
- ¿puede decirme cuales son la capacidad de los diferentes procesos en materia de costos, productividad y calidad?
- ¿cuál es su nivel en sigma de cada una de las actividades?
- ¿cuál es el nivel de rotación o permanencia de clientes?
- ¿sabe en que etapa del ciclo de
vida se encuentra cada uno de sus productos o servicios? - ¿cuál es el nivel de satisfacción de sus clientes?
- si tiene dirige un sanatorio ¿cuáles son las enfermedades que más clientes reportan? ¿cuáles son los problemas que más consultas originan?
- si posee un
restaurante ¿cuáles son losplatos más pedidos durante el año y por temporada? ¿cuáles son los vinos más pedidos y cuáles los más vendidos? - si dirige una librería ¿cuáles son los
temas más vendidos? ¿cuál es la rentabilidad que le aporta cada tema? ¿cómo contribuye cadatema a lograr el punto de equilibrio? - si dirige un hotel ¿cuál es el tiempo promedio de estadía? ¿la cantidad de clientes por
zona o región? ¿la cantidad de tiempo por región y su relación con la cantidad de tiempo de estadía? ¿la facturación por profesión, zona,motivo de suvisita ( turismo, negocios, salud, profesionales, capacitación, otros)?
Si no cuenta con estos datos, ¿cómo hace usted? para:
- adoptar a tiempo las medidas correctivas;
- confeccionar un
presupuesto viable yefectivo ; - administrar eficazmente su flujo de
fondos ; - evitar los excesos de stock y la obsolescencia de inventarios;
- gestionar la mejora de los diversos procesos;
- saber cuando está mejorando la productividad;
- negociar un incremento de precios;
detectar la causa de un problema y solucionarlo.
Para poder saber que pasa en su organización es necesario contar con datos en tiempo y forma, sabiéndolos
3. Para qué la estadística?
Si bien quedó ello claramente
- El control de calidad.
- El nivel de averías y sus frecuencias.
- Los tiempos para cambios o preparación de herramientas.
- Los niveles de productividad de distintos procesos, actividades y productos.
- Los costos correspondientes a distintos tipos de conceptos y actividades.
- La gestión de
créditos y cobranzas. - El seguimiento del flujo de fondos.
- Los niveles de satisfacción de los clientes y usuarios.
- Los tipos de accidentes y sus frecuencias.
- El
análisis paretiano de defectos, costes, rentabilidades, ventas. - Ventas por clientes, vendedores, zonas y productos.
- Predicciones de ventas por zonas, productos, servicios o sucursales.
- Capacidad de los procesos en cuanto a generación de niveles de costes, calidad y productividad.
- Tiempos totales de ciclos productivos.
- Tiempos de respuestas.
- Gestión de inventarios.
- Cumplimiento de aprovisionamiento por parte de los proveedores.
- Predicción de ventas por canales de comercialización.
Proyectos de inversión.- Probabilidades para la construcción del "Árbol para la Toma de Decisiones".
- Evolución de los distintos ratios
económicos – financieros y patrimoniales a lo largo del tiempo. - Estudios e investigación de mercado.
- Tiempos de máquinas y personas por actividad.
- Cantidad y
representación porcentual de distintos problemas y sus efectos económicos en la organización. Tasa de polivalencia delpersonal .- Productos más demandados, a nivel global, por zona y por canal de comercialización.
- Porcentajes de actividades generadoras de valor agregado para los clientes finales, de
valor agregado para la empresa y carentes de valor agregado. - Tiempos promedios, máximos y mínimos de reparaciones por tipo de averías.
- Cálculos de costes y en especial para el Costeo Basado en Actividades.
- Para los cálculos de productividades.
- Coeficientes de correlación.
- Estadística del personal (directivos y empleados).
En parte por una cuestión cultural de parte de los empresarios, pero en mayor medida a la falta de preparación de los profesionales, en
Lo antes descrito es menos frecuente en los
Otro tanto se da en Japón o
Sin lugar a dudas la cuestión no es disponer de datos estadísticos, si los mismos no son debidamente interpretados, o ni siquiera son tenidos en
Un motivo muy mencionado por algunos empresarios y directivos es que la gestión estadística
5. Qué hacer?
El primer paso como antes se expresara es concientizar, para luego pasar a capacitar. El tercer paso consiste en la implementación. Diagnosticar para saber que datos necesita la organización es un paso fundamental, pues a partir de allí se diseñarán los software más apropiados a las actividades, procesos y requerimientos específicos de cada empresa.
Si bien la intuición nunca dejará de perder importancia, el tener el respaldo de datos confiables le permitirá poder adoptar decisiones sobre una base más apropiada. Es esto lo que se da en llamar la Gestión Moderna Basada en Estadísticas (GMBE).
Es necesario fundamentar y
Las estadísticas combinadas con el Control de Gestión y el Tablero de Comando está en condiciones de producir resultados verdaderamente arrolladores. Si a ello se le suma las posibilidades para las grandes empresas de disponer de sistemas de simulación, las decisiones estratégicas que se adopten tomarán nuevas formas y colores.
6.
Si estamos en la oscuridad, mejor disponer de una vela aunque ésta sea pequeña, que atropellarnos todo en la oscuridad.
Las modernas estadísticas acompañadas de las poderosas herramientas informáticas permiten a los directivos, asesores y personal, contar con la suficiente información para mejorar a partir de ella los procesos de la empresa, tomar mejores decisiones comerciales, mejorar la seguridad y
Las estadísticas son fundamentales tanto para la administración financiera, como para la administración de operaciones, las ventas, el marketing, las cobranzas, la logística y la gestión de personal entre otras áreas y actividades de toda
Cada día se exige ser más productivos, eliminando sistemáticamente los despilfarros. Hacer ello posible exige de información.
Pretender dirigir una empresa como hace cincuenta años ya no es valido ni posible. El empresario tiene en sus manos la decisión de mejorar la empresa a través de una GMBE, o seguir conduciendo su empresa en la oscuridad.